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Une transition dans la coopération

Publication : 13-02-2012
Sylvain Soulabail (à gauche) et Gaétan Guevelou (à droite)
Sylvain Soulabail (à gauche) et Gaétan Guevelou (à droite)

Spécialiste de la maçonnerie et du gros œuvre dans le bâtiment d’élevage depuis 1979, Avry Le Corvaisier a été cédée par son créateur en mars 2009. Bien que la reprise ait été très rapide, le nouveau dirigeant, Sylvain Soulabail, a réalisé un travail de fond, aussi bien en interne qu’en externe, pour mener à bien sa reprise. Son atout majeur : une collaboration étroite dans le respect du cédant.

uelles circonstances vous ont conduit vers une reprise d’entreprise ?

J’occupais un poste de directeur de région dans une activité centrée sur le monde l’élevage. Je souhaitais être à la tête d’une entreprise à taille humaine et la chance a mis sur mon chemin Henri Le Corvaisier, qui souhaitait partir à la retraite. Il fréquentait ma famille, ce qui m’a dispensé de toute recherche.

 

Quelle a été votre approche ?

Il y avait eu trois essais de reprise infructueux avant mon arrivée. Il est donc essentiel de s’informer. Je ne parle pas de l’information papier, mais de la connaissance relationnelle, du terrain, des hommes. Il faut savoir pourquoi les essais précédents n’ont pas abouti, afin de ne pas commettre les mêmes erreurs. La plupart des PME ont été créées par des autodidactes qui ont porté leur développement, et ont forcément un rapport affectif à leur entreprise. Si on les aborde de haut avec des avocats, des experts, des audits… c’est terminé ! Nous avons pris le même avocat pour mener les transactions. Difficile pour ce dernier, mais bénéfique pour les deux parties. J’ai commencé l’approche en novembre 2008, nous avons signé fin février 2009.

 

Comment se prépare-t-on à prendre les rênes ?

Avant de reprendre une entreprise, il faut y passer du temps, s’impliquer. J’y suis venu régulièrement, ainsi que sur les chantiers, pendant les deux mois qui ont précédé la signature. Cela m’a permis de bien la connaître, de préparer le dossier de reprise pour rencontrer les banquiers et les partenaires, mais aussi d’envisager ses possibilités d’évolution. Nous avons été financés par Armor Initiative. Un des intérêts est que nous bénéficions d’un parrainage pour nous accompagner dans notre démarche, et j’ai pu suivre une formation auprès de la CCI. Elle concerne la négociation avec les banques… Indispensable, surtout en ce moment !

 

Et concernant les partenaires ?

Nous avons d’emblée indiqué aux fournisseurs et aux banquiers de l’entreprise que s’ils jouaient le jeu, nous garderions tout le monde. Notre objectif étant d’abord de nous occuper des clients. Avec un marché national, je devais me faire connaître, prendre le fonds de commerce en main. Les deux banquiers de l’entreprise nous ont immédiatement suivis, ce qui nous a fait gagner beaucoup de temps.

 

Une fois les clés en main, tout n’est pas joué pour autant ?

C’est pourquoi j’ai proposé à Henri Le Corvaisier de rester quelques mois dans l’entreprise en tant que salarié. Cela lui permettait de préparer son départ en douceur et d’être rassuré sur la pérennité de son entreprise. De mon côté, j’ai bénéficié de ses compétences sur une année entière. L’idéal, dans un métier saisonnier comme le nôtre. En fait, il a été mon meilleur agent de publicité auprès de la clientèle.

 

Vous avez également pris un associé au sein de l’entreprise, pour quelles raisons ?

Une entreprise de 45 personnes et 6 millions d’euros de chiffre d’affaires, c’est tout de même lourd à porter seul. Avoir un associé est un atout. C’est en discutant avec le cédant que l’idée a germé. Gaétan Guevelou était chef de travaux ; en l’associant à hauteur d’un tiers, je faisais adhérer complètement et rapidement un pivot de l’entreprise à mon projet. C’est également un gage par rapport au personnel.

 

Après 3 ans de recul, avez-vous effectué les bons choix ?

Avec la crise, les prévisions sont évidemment à revoir. Mais nous avions misé sur le développement de stations de méthanisation, ce qui a été réalisé avec succès. Idem pour les bâtiments industriels. A terme, mon objectif reste de gérer plusieurs entreprises complémentaires.

 

Propos recueillis par Véronique Rolland 

Bretagne Economique n°210 Décembre 2011/Janvier 2012

 




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