Longtemps cantonné aux Côtes-d’Armor, le groupe s’est développé par acquisitions successives en profitant des mouvements de concentration des brasseurs internationaux. À partir des années 2000, plusieurs rachats d’entrepôts et de sites de distribution en Bretagne ont consolidé sa position régionale. Depuis une dizaine d’années, la stratégie s’est élargie : « Nous nous sommes diversifiés, nous avons racheté des sociétés de distribution en dehors de la Bretagne, notamment en Savoie puis dans le sud de la France via un partenariat avec un groupe champenois », explique-t-il. Cette dynamique a permis de transformer le distributeur local en opérateur national, désormais présent sur l’ensemble de la chaîne de valeur : distribution, production, et diversification dans des secteurs connexes.
Intégrer la production pour renforcer l’offre
Un important tournant s’est opéré en 2016 avec l’intégration d’activités de production. Brasseries, torréfaction de café, assemblage de thés, reprise de la faïencerie de Pornic et même incursion dans la métallurgie avec Maison Neuve, unique fabricant français de fûts : en moins de dix ans, 35 opérations de croissance externe ont été menées : « Cette stratégie répond à un double objectif : sécuriser une offre exclusive, différenciante, face aux produits diffusés par les grands brasseurs, et affirmer une légitimité technique et territoriale», souligne Antoine Cozigou. Pourquoi se diversifier via d’autres univers ? « On ne se définit comme un opérateur de la boisson depuis maintenant dix ans et plus simplement comme un distributeur de boissons ». De plus « cela nous donne une légitimité d’ancrage territorial fort. Nous sommes une entreprise du patrimoine ».
Premier opérateur français de la consigne
Au-delà de la croissance externe, le groupe revendique également un engagement de long terme en faveur du réemploi. « Nous sommes le premier opérateur français de la consigne, nous réalisons, aujourd’hui, plus de 70 % de nos volumes dans des emballages réutilisables. Nous investissons également huit millions d’euros dans la brasserie de Tonquédec, inaugurée en 2023 près de Lannion, illustre cette orientation : 100 % des bouteilles et fûts, qui en sortent, sont consignés, une première en France », continue-t-il. Dans un contexte où la France peine à structurer une filière nationale, l’entreprise défend une position de pionnier, dénonçant au passage un modèle économique « inéquitable » où les acteurs de la consigne devraient financer seuls la filière, contrairement à l’Allemagne qui n’a jamais abandonné ce système.
Des projets à impact différenciants
Le projet Écume, lancé sur le café, concentre les ambitions environnementales et sociales du groupe : sélection de producteurs rémunérés équitablement, sourcing labellisé, transport maritime partiellement décarboné, et surtout conditionnement en bidons consignés de cinq kilos, une initiative unique en France, qui positionne l’entreprise sur un segment premium, à la fois différenciant et cohérent avec ses engagements. Cette logique d’impact irrigue également les nouvelles marques, comme Houle, un cola régional dont 1 % du chiffre d’affaires sera dédié à la protection du littoral.
Consolidation et vision de long terme
Après une décennie d’expansion rapide, l’entreprise ouvre désormais une phase de consolidation opérationnelle. « L’enjeu n’est pas de savoir si nous gagnerons dans deux mois mais si nous serons encore là dans dix ans », raconte Antoine Cozigou. Le groupe prévoit aussi des changements importants pour le bien-être de ses salariés. Si l’entreprise est encore à Plouisy, le siège social déménagera en 2027 près de la gare à Guingamp : « Hormis le fait que pour recruter on mise sur ces projets qui attirent des salariés, on veut aussi améliorer leur qualité de vie au travail. S’installer près de la gare, c’est parfait pour nos salariés qui veulent prendre le train et qui sont adeptes du vélotaf ». La société mise sur ses valeurs pour attirer les talents dans un bassin d’emploi contraint : « Le bassin d’emploi n’est pas stratosphérique, on s’adapte pour recruter ».
Une gouvernance qui reste familiale
La gouvernance reste familiale et collégiale, chaque pilier (distribution, café/thé/faïencerie, brasseries) étant confié à un membre de la famille. Dans un environnement économique marqué par l’incertitude et le ralentissement de la consommation, l’entreprise bretonne continue de défendre une stratégie à contre-courant. Elle veut continuer de conjuguer croissance et diversification avec des projets à impact : miser sur le long terme pour durer.
Propos recueillis par Adélaïde Hasle Tiengou
- Chiffres clés
985 salariés
249 M€ de chiffres d’affaires en 2024
35 opérations de croissance externe en 10 ans
