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Le Saloir du Daoulas innove sur le cochon

Bretagne économique, le 11.06.2009

Lorsque Philippe le Bourhis reprend le Saloir du Daoulas en 1999, l’ancienne fabrique de charcuterie est lancée depuis peu dans le Home Meal Replacement (HMR). Depuis, la PME base son développement sur ce concept et tente d’imposer ses innovations. Pot de terre contre pot de fer… Le Saloir a fort à faire face aux grandes marques.
C’est ici, sur le bord de la Nationale 164, à l’entrée de Mûr-de-Bretagne, que l’on a importé des Etats-Unis, au milieu des années 1990, un concept merchandising jusque là inconnu dans la région : le Home Meal Replacement. « Il s’agissait de proposer aux consommateurs des produits souvent chauds ou prêts à être réchauffés », explique Philippe le Bourhis. A côté des rôtissoires et de leur éternel poulet, il était désormais possible de proposer jambons, rôtis de porc, jarrets… Préparés et cuits au Saloir du Daoulas selon des recettes propres, ils étaient proposés aux Points chauds des GMS. D’emblée, la taille de l’entreprise impose ses limites : « les capacités de production ne permettaient pas d’aborder toute la grande distribution, constate le PDG. Il aurait été impossible de répondre à une trop forte demande. Le groupe Casino, qui a suivi dès le départ, est donc devenu un partenaire privilégié ». Mais à son arrivée, il décide de poursuivre le développement du concept y compris auprès d’autres enseignes. Aujourd’hui, toute la grande distribution est au portefeuille du Saloir du Daoulas, chacune à sa mesure. « Avec Casino et Intermarché, nous traitons au niveau national ; concernant Carrefour et Système U, nous couvrons uniquement la région Ouest, et pour Leclerc, il s’agit d’accords par magasin ». Un beau déploiement qui se traduit en quelques chiffres : de dix salariés et 1,8 million d’euros de chiffre d’affaires en 1995, l’entreprise est passée en 2008 à 17 salariés et 3,8 millions d’euros de chiffre d’affaires. Comme prévu, le seuil de saturation des capacités de production a été vite atteint, nécessitant en 2003 un doublement de la surface de l’usine (1 000 m² aujourd’hui) et de sa capacité de production (600 tonnes en 2008), lui offrant ainsi des perspectives d’évolution.

Petit mais costaud…

« Dans la charcuterie, il y a peu d’innovation, constate Philippe le Bourhis. On innove sur les recettes, sur de nouvelles parties du porc... Il y a 3 ans par exemple, pour compenser la faible rentabilité des Points chauds de nos clients, nous avons développé des produits en barquette, du « frais emballé », à consommer chaud ou froid ». Pour autant, aujourd’hui, sa volonté de développement se trouve confrontée à deux obstacles difficiles à franchir : obtenir un référencement national auprès des enseignes faisant défaut et mettre en place un concept innovant, après 4 ans de mise au point. Difficile, pour une PME, de trouver un écho face aux grands noms de l’agroalimentaire. « Pour garder nos parts de marché, nous avons le logo « Produit en Bretagne » qui agit surtout localement. Aujourd’hui, il est évident que notre force réside dans notre réactivité et notre créativité. Contrairement aux grands groupes, je peux répondre en quelques jours à une demande de modification de produit. Je peux également prendre le risque de créer un nouveau produit, sans la nécessité de parts de marché importantes ». Autant de forces liées à la taille, qui n’est pas non plus sans points faibles. Hormis quelques commerciaux qui travaillent par magasin, l’accès aux acheteurs nationaux reste extrêmement difficile. Pour peu que ce soit possible, le travail de crédibilité est titanesque. Le plus souvent, s’ensuivent des démarches d’audit imposées par le client qui complexifient encore le parcours. « Pourtant, dans la salaison, ce sont les PME qui sont créatives et sortent les nouveaux produits, relève Philippe le Bourhis. Mais ce ne sont pas toujours elles qui récoltent les fruits de cette créativité : nos concepts, difficiles à protéger, sont repris par les grandes marques qui disposent de tout l’arsenal marketing et commercial ». Pour autant, il persiste avec assurance. Son produit envisagé sous MDD (marque du distributeur) a de l’avenir. « Si je n’ai pas encore de contrat, j’ai des avis favorables. Par les temps qui courent, les clients sont frileux pour mettre en place des nouveaux produits, alors que la consommation baisse. Notre développement passe par de nouveaux clients, régionaux et nationaux. Il s’agit d’être encore plus agressif ! »

Véronique Rolland

N° 193 mai 2009

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