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Homme de confiance et homme orchestre

Le rôle du manager de proximité dans la PME

Dans la conscience populaire, on les nomme ironiquement « les petits chefs ». Paradoxalement, comme le souligne Muriel Humbertjean, directrice adjointe de TNS Sofres : « c’est la mode dans les entreprises de crier « haro » sur le manager de proximité qui ne sait pas s’adapter aux changements ; pourtant, c’est avec lui que le salarié français est en confiance ! » De part et d’autre, on semble attendre tout de lui…

Aujourd’hui, tous les spécialistes du monde de l’entreprise le reconnaissent, le manager de proximité est garant de stabilité, dans des structures changeantes. Pas simple. « Les salariés d’aujourd’hui n’ont pas grand-chose à voir avec leurs prédécesseurs, explique Anne Carole Mathon, membre du Conseil d’administration de Germe, réseau national d’entraînement et de réflexion au management, né à Saint-Brieuc au début des années 90. Les résultats de notre dernière étude montrent que le salarié est centré sur lui-même, qu’il place sa famille au centre de ses réflexions, que la crise a fait éclater les repères que fournissaient les institutions, et enfin que les nouveaux moyens de communication mettent l’information à portée de tous ! » Ajoutés à cela les suicides en entreprise qui ont alerté un peu plus l’opinion publique sur les pratiques managériales, et l’on comprend le rôle délicat du manager de proximité.

Toutes les qualités ou presque

« Le manager de proximité a un rôle de plus en plus complexe et difficile, remarque Vincent Bossé, conseiller en formation chez CLPS (Le Rheu-35), car il doit réaliser ses objectifs de production, animer son équipe, maintenir sa cohésion, la motiver, mais aussi assurer la communication descendante et ascendante, tout en rendant des comptes à la direction. » Sans oublier le « leadership » ou la faculté de « donner envie de faire ». Cyr Dioré, DRH chez Chatal, spécialiste de mécanique de précision, ajoute : « Ils sont écartelés car aujourd’hui on a de moins en moins de visibilité, donc on navigue à vue… D’un autre côté, les salariés ont toujours besoin d’être rassurés, d’être en confiance, d’avoir des repères. À charge pour le manager d’insuffler l’envie, mais aussi de repérer le stress… » À croire que tous les paradoxes de l’entreprise reposent sur ses frêles épaules ? « Le management passe d’une centration sur le poste de travail à un souci de l’individu qui combine vitesse d’adaptation, changement permanent et souplesse psychique », écrit le sociologue Alain Ehrenberg, dans son dernier ouvrage : « La société du malaise ». D’autres, comme Muriel Humbertjean, affiche un moindre pessimisme quant à la position du manager de proximité dans l’entreprise : « Manager une équipe est un moteur très puissant et, en Bretagne, où il y a beaucoup de PME et de TPE, on analyse des résultats très positifs car il y a plus de transparence entre la direction et les salariés. » Franck Havard, agent de maîtrise chez Faurecia, à Crévin (35) illustre ces propos. « Je m’épanouis dans mon métier parce que j’aime le terrain, les contacts, et que je suis à l’écoute ! »

Dérapages incontrôlés
« Le manager de proximité a un rôle charnière, souligne encore Anne Carole Mathon, et il doit bien se connaître, avoir une sécurité intérieure pour gérer les paradoxes et résister aux remises en question des équipes. » La zen attitude en quelque sorte, pourtant le manager n’est pas un psy. Franck Havard se souvient : « Il y a quelques années, un de mes chefs d’équipe m’a claqué dans les doigts, aujourd’hui il est redevenu opérateur, et j’ai vécu ça comme un échec personnel. En fait, on était en pleine montée en cadence d’un nouveau produit et j’en demandais toujours plus parce que j’étais dépassé… Je me suis remis en question et, depuis, je passe chaque jour du temps sur une ligne. Je discute avec les opérateurs, je vois comment ça se passe. Ça leur permet de se libérer, de s’exprimer. Bref, ça fait du bien à tout le monde ! » D’autres salariés vivent mal leur promotion comme manager de proximité. « J’avais promu deux personnes comme responsables d’un îlot de production, raconte Cyr Dioré. Il y en a un qui s’est aperçu rapidement qu’il n’était pas à sa place et que le management n’était pas pour lui. Il est revenu dans son équipe. L’autre n’a rien dit parce qu’il n’a pas osé. Au bout de quelques mois, la conjugaison de ses problèmes personnels et professionnels l’ont fait mettre un genou à terre, et il s’est retrouvé en arrêt maladie. Aujourd’hui, je l’aide à construire un autre projet professionnel. » Dans un contexte de compétition, jusqu’à quand les managers intermédiaires vont-ils jouer les sentinelles du bien-être de leurs collaborateurs ?

Anny Letestu
N° 202 septembre 2010



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